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REFA-Fallbeispiel: Prozessanalyse in der Elektroindustrie

Consulting


REFA-Fallbeispiel in der Elektroindustrie

Projektzeitraum: Mai 2016 – Juni 2016
Deutschland, Baden-Württemberg
Beteiligte Berater: 2

Ausgangssituation

In diesem Fallbeispiel blickt ein Unternehmen der Elektroindustrie auf in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegene Ausbringungsmengen zurück. Um für weiteres Wachstum nachhaltig vorbereitet zu sein, wurde überlegt, ob die bestehenden Kapazitäten noch ausreichen oder in eine zusätzliche Produktionshalle investiert werden muss. REFA-Consulting wurde damit beauftragt, die Produktionsabläufe und den Materialfluss zu analysieren, um Schnittstellenprobleme und Produktivitätspotenziale zu identifizieren.

Folgende Themenbereiche wurden in die Analyse einbezogen:

  • Ist-Zustand der Prozesse
  • Tätigkeiten der Mitarbeiter
  • Flexibilität der Auftragsbearbeitung/Mitarbeitereinsatz
  • Lagerorganisation und Materialfluss
  • Bewerten der nicht-wertschöpfenden Zeitanteile.

Ziel der REFA-Beratung

Das Ziel der Beratung bestand darin, detaillierte Ist-Analysen des Betriebsgeschehens durchzuführen. Daraus sollten Vorschläge als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung erarbeitet werden in der Frage, ob in eine zusätzliche Produktionshalle investiert werden soll oder ob die bestehenden Kapazitäten ausreichend sind.

Ist-Analyse

1. Montageablauf

Der Montageablauf ist auf Fläche ausgelegt, d.h. die zu montierenden Produkte/Aufträge werden auf Tische gelegt. Der Mitarbeiter geht während der Auftragsbearbeitung von Tisch zu Tisch. Bei Fehlteilen oder Auftragsverschiebungen (z.B. Aufträge müssen terminlich vorgezogen werden) bleiben die Produkte bis zur weiteren Bearbeitung auf den Tischen liegen, somit werden Material/Werkzeuge wiederholt bereitgestellt.

Diese Art der Montage erfordert eine große Montagefläche.

2. Vormontagen/Zukauf

  • Vormontagen (Kabel, Klemmen, …) werden z.T. ohne Vorgaben der Arbeitsvorbereitung produziert.
  • Kaum Zukauf von Teilen mit geringer Wertschöpfung.

3. Teilemanagement/Kanban

  • Für die Bereitstellung von extern beschafftem Material fehlt ein C-Teile-Management von DIN-, Normteilen und Schüttgütern. Mitarbeiter aus der Produktion holen sich diese Teile vom Zentrallager.
  • Für die Bereitstellung von intern hergestelltem Material fehlt eine Kanban-Materialversorgung.

4. Lagerorganisation

  • Die Lagerorganisation ist ebenso wie die Produktion auf Fläche ausgelegt. Regale und Lagerplätze verfügen über zu großzügige Zugriffsflächen (Gangbreiten). Dadurch sind Flächennutzung und Lagerorganisation suboptimal.

5. Lagerbewegungen

(Zeitraum Mai – Juni 2016)

Abgänge vom Lager in die Produktion insgesamt: 2 524 Artikel

Davon: 2 332 Artikel mit 734 501 Stück
            176 Artikel mit 210 692 m
            16 Artikel mit 186 m²

Lieferung von der Produktion ins Lager insgesamt: 1 926 Artikel

Davon: 1 885 Artikel mit 837 331 Stück
            41 Artikel mit 444 505 m

Abgänge an Kunden insgesamt: 2 668 Artikel

Davon: 2 546 Artikel mit 119 783 Stück
            118 Artikel mit 69.347 m

6. Nicht-wertschöpfende Zeitanteile

  • Auftragsvorbereitung (Material holen, aus Transportbox entnehmen, auflegen, sortieren)
  • Auspacken aus Kartonagen (Auspacken, Kartonagen Falten/Zusammenlegen und Entsorgen)
  • Materialtransport ins Lager (fertige Aufträge ins Lager zur Verpackung bringen)
  • Materialtransport vom Lager in Produktion (C-Teile wie Schrauben usw.)
  • Vom Arbeitsplatz entfernen (falsche Teile vom Lager austauschen, Werkzeuge/Hilfsmittel/Kleinteile holen).

Empfehlungen / Ergebnisse

1. Umstellen der Lagerorganisation/Regalorganisation und Lagerplatzorganisation auf Shuttle-Lagerung

2. neues Zentrallager in Halle 2, dadurch ca. 290 m² zusätzliche Montagefläche in Halle 3, Materialfluss nur in eine Richtung

3. Zentrallager und Produktion/Montagen neu nur im Erdgeschoss

4. Lagerorganisation neu im Keller

5. Produktionsflächen nur im Erdgeschoß, im Keller Lager und mechanische Bearbeitung (CNC-Fräsen und -Sägen)

6. Montageablauf auf einzelne Tischmontagen umstellen (Stationärer Montagetisch je Auftrag, Mitarbeiter wechselt erst, wenn Auftrag fertig ist)

7. Vorbereitung der Aufträge und Arbeitsplätze durch Gemeinkosten-Personal, Erhöhung des flexiblen Personaleinsatzes durch Vorbereitung mehrerer Montagetische (bei Fehlteilen schneller Mitarbeiter-Wechsel)

8. Steigerung der Ausbringung durch Reduzierung der nicht-wertschöpfenden Zeitanteile

9. Vorbereiten der Aufträge und Reduzierung der Transportwege

10. Zentrale Verpackung (in der Produktion) am Ende des Auftragsdurchlaufes, im Anschluss an das Prüfen

11. Bereitstellung des intern hergestellten Materials für die Produktionsaufträge über eine Kanban-Steuerung

12. Bereitstellung von extern beschafften DIN-/Normteilen/Schüttgütern über ein C-Teile-Management

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