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Teamarbeit mit dem Kollegen Robi

Kolumne


Wer die Leistung von Maschinen verbessert, der sollte an der Werschöpfungssteigerung beteiligt werden.

Menschliche Leistung in der Mensch-Maschine-Kollaboration

Bei der Lektüre der Fachzeitschriften zum Thema Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 ist häufig vom Kollegen Robi die Rede, wenn es um die Mensch-Maschine-Kollaboration geht. Nicht selten wird bei der Mensch-Roboter-Kollaboration auch von einem Dream-Team gesprochen, weil die Fähigkeiten von Mensch und Roboter sinnvoll kombiniert werden. Zusammen erreichen beide mehr, als jeder alleine zustande bringen könnte. Die Kombination von Robotern, die das Transportieren von schweren Lasten gut beherrschen, mit der Geschicklichkeit und Flexibilität von Menschen ist genial. Ebenso vorteilhaft ist es, die Arbeitsfähigkeit und Ausdauer von Menschen durch die Zusammenarbeit mit dem Kollegen Robi zu erhöhen und damit die Qualität und Produktivität zu steigern.

Im zweiten Schritt stellt sich die spannende Frage wessen Leistung zur Produktivitätssteigerung führte: Die Leistung des Mitarbeiters oder die des Roboters. Management und Betriebsräte, aber auch die Mitarbeiter interessiert, welchen Anteil von der Wertschöpfungssteigerung im Geldbeutel der Mitarbeiter ankommt und welcher im Geldbeutel des „Kollegen Robi“ bzw. seines Eigentümers?

Wer macht die Arbeit, erbringt die Leistung?

Bei dieser Fragestellung sind drei typische Fälle zu unterscheiden:

  • Im ersten Fall ist es ein Roboter, der dem Menschen die schwere körperliche Arbeit, z. B. beim Heben und Positionieren eines Werkstücks, beim Einspannen abnimmt. Die Arbeit wird so erleichtert und beschleunigt, dass ein Mitarbeiter gemeinsam mit dem Roboter zwei Bearbeitungszentren statt bisher eines beschicken kann.
  • Im zweiten Fall ist es ein Roboter, der in der Mensch-Maschine-Kollaboration den Mitarbeiter so unterstützt und entlastet, dass dieser aufgrund der geringeren körperlichen Belastung und damit verbundenen höheren Ausdauer statt 200 Teile 225 Teile pro Schicht bearbeiten kann. Alle 225 Teile gehen durch die Hand des Mitarbeiters.
  • Im dritten Fall hat ein Mitarbeiter den Roboter so programmiert, dass er die Arbeit „Maschine beschicken“ alleine durchführt und der Mitarbeiter nur intervenieren muss, wenn Störungen auftreten. Die Aufgabe des Mitarbeiters ist es, diesen Prozess zu stabilisieren und kontinuierlich zu verbessern, um die Wertschöpfung zu steigern.

Wer verdient das Leistungsentgelt?

Der erste Fall ist mit dem Einsatz einer neuen Maschine zu vergleichen, die aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit eine Verdopplung des Outputs erlaubt. Die Vorgabezeit hat sich halbiert, der Mitarbeiter kann problemlos die anfallende Arbeit an zwei Maschinen erledigen, also eine Mehrmaschinentätigkeit ausführen. Die Leistung des Mitarbeiters – gemessen als Arbeitsproduktivität (Summe Gutstücke x Vorgabezeit dividiert durch die Anwesenheitszeit) - hat sich nicht verändert. Die doppelte Gutstückzahl und die halbierte Vorgabezeit neutralisieren sich.

Im zweiten Fall hat der Kollege Robi die Ausdauer des Menschen erhöht, die Zeiten der Regeneration und Erholung während der Arbeitszeit sind kürzer geworden, die Vorgabezeit reduziert sich z. B. um den Anteil der Erholungszeit. Auch hier verkürzt sich die Vorgabezeit. Die Arbeitszeit kann produktiver genutzt werden, aber die Arbeitsproduktivität erhöht sich nicht, weil sich auch hier die erhöhte Stückzahl und die verkürzte Vorgabezeit neutralisieren.

Im dritten Fall programmiert und betreut der Mitarbeiter den Kollegen Robi und optimiert dessen Leistung kontinuierlich hinsichtlich der Qualität der Produkte (Qualitätsgrad) und der Gesamtanlageneffektivität (OEE). Seine Arbeitszeit ist weitgehend von der Betriebszeit der Anlage entkoppelt. Der Mitarbeiter fasst praktisch kein Produkt an und beeinflusst trotzdem durch seine menschliche Leistung den Output der Maschine bzw. der Prozesse, indem er die Belegung der Maschine optimal plant, Störungen vermeidet und den Anteil der „verlorenen Takte“ reduziert. Seine Leistung liegt zum einen in der Vermeidung von Störungen durch die Erhöhung der Prozesssicherheit und zum anderen in der nachhaltigen Verbesserung der Prozesse und Verkürzung der Prozesszeiten. Die Folge ist eine Erhöhung der Gesamtanlageneffektivität.

In den beiden ersten Fällen liegt der Fokus der Betrachtung von Arbeit und Leistung der Mitarbeiter auf dem Handling der Produkte. Der Einsatz des Kollegen Robi führt zu kürzeren Vorgabezeiten. Der höhere Output führt aufgrund der reduzierten Vorgabezeit nicht automatisch zu einer höheren Arbeitsproduktivität. Die Steigerung der Wertschöpfung - bei gleicher menschlicher Leistung - führt nicht zu einem höheren Leistungsentgelt, d. h. die zusätzliche Wertschöpfung basiert auf der Leistung des Kollegen Robi. Er - bzw. sein Eigentümer - bekommt den Ertrag der zusätzlichen Wertschöpfung.

Im dritten Fall ist es die Aufgabe des Mitarbeiters, die Leistung des Kollegen Robi zu verbessern, d. h. die Wertschöpfung zu steigern. Diese Steigerung der Wertschöpfung kann – durch den Vergleich des Outputs mit dem Input – gemessen und als Wertschöpfung je Arbeitsstunde einfach ermittelt werden. Die nachhaltige Steigerung der Wertschöpfung je Arbeitsstunde ist das Maß für die Leistung dieses Mitarbeiters, der durch seine menschliche Leistung die Leistung des Robi erhöht. Eine Variante der Leistungskennzahl wäre die Erhöhung der Wertschöpfung bezogen auf die verfügbare Maschinenkapazität (Schichtplan). Die Verbesserung der Leistung des Arbeitssystems durch den Mitarbeiter kann mit einem Gainsharing oder mit Zielvereinbarungen und Zielentgelt honoriert werden.

Fazit

Die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine als Dream-Team und die Leistungserwartung an beide muss klar formuliert werden. Es sind aussagefähige Leistungskennzahlen zu definieren, die die Veränderungen der Parameter Vorgabezeit und erarbeitete Stückzahl angemessen berücksichtigen. Die Erhöhung der Wertschöpfung bedeutet nicht automatisch eine Erhöhung der menschlichen Leistung und damit des Leistungsentgeltes. In den beiden ersten Fällen ist die Ermittlung der Arbeitszeit – der Anwesenheitszeit im Team – für die Produktionsmitarbeiter eindeutig zu ermitteln und die Arbeitsproduktivität zu berechnen.

Im dritten Fall besteht die menschliche Leistung in der Verhinderung von verlorenen Takten und der Verbesserung der Prozesse. Dies kann auch bei einer gewissen zeitlichen Entkopplung der Arbeitszeit des Mitarbeiters von der Laufzeit der Maschine bzw. des Roboters geschehen, ebenso bei einer räumlichen Entkopplung von Mitarbeiter und Maschine bzw. Roboter. Hier kann die vertraglich geschuldete Arbeitszeit die Basis zur Ermittlung der Leistung des Mitarbeiters – gemessen als Wertschöpfung des Arbeitssystems – sein. Mit dieser Entwicklung bekommt das Leistungsentgelt zunehmend den Charakter einer Ergebnis- oder Erfolgsbeteiligung.

Eckhard Eyer

Perspektive Eyer Consulting, Ockenfels

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